INTEGRACIÓN DE LAS HABILIDADES BLANDAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Instituto Internacional de Estudios Globales para el Desarrollo Humano.

Master Internacional en Habilidades Blandas (Soft Skills) para la Gestión Gerencial y Personal

España. Unión Europea

Por: Karen Guzmán

República Bolivariana de Venezuela, agosto, 2021.

INTRODUCCIÓN

La gestión de los Recursos Humanos, se reconoce como el mantener los sistemas de control interno de los puestos de trabajo, caracterizándose como una función eminentemente directiva, dinámica y en constante transformación.

El presente trabajo, busca el reconocimiento de las habilidades blandas en el proceso de reclutamiento y selección de personal en las organizaciones, teniendo en cuenta que este tipo de habilidades han ido cobrando gran importancia en las organizaciones en la última década, y por ende es considerada en los procesos de reclutamiento y selección en todo el mundo.

La monografía está conformada por dos capítulos, así como las reflexiones que se pudieron observar al momento de la investigación y consulta de los diferentes autores e investigadores en cuanto a las habilidades blandas en el proceso de reclutamiento y selección de personal en las organizaciones.

El primer capítulo se desarrolla “Las habilidades blandas de las organizaciones dentro de un modelo de competencias”, definiéndose qué es habilidad y distinguiendo las habilidades blandas, a fin de comprender el modelo de competencias que permite la evaluación de los propios conocimientos, habilidades y actitudes de las personas en el puesto de trabajo, que a su vez aportan al crecimiento personal y profesional de los empleados en las empresas y que de ahí permiten establecer procesos adecuados para el reclutamiento y la selección de personal, en función de las necesidades y requerimientos de la organización.

El capítulo dos se despliega la parte esencial del trabajo “Las habilidades blandas en el proceso de reclutamiento y selección de personal en las organizaciones”. De manera de integrar los procesos que realizan los departamentos de Recursos Humanos para emplear de manera eficiente el personal que cumpla con los desafíos y objetivos estratégicos de las organizaciones y así cumplir con la mejor disposición de pertenecer al ambiente laboral de la organización, propiciando beneficios de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, contando con la motivación suficiente para crecer junto con la empresa a través de un plan de carrera, definido y basado en las habilidades blandas que se desean obtener, potenciar o desarrollar.

Por último, se presenta las reflexiones del trabajo monográfico, en donde el autor demuestra el pensamiento y análisis crítico del desarrollo de la investigación, de igual forma se muestra las referencias bibliográficas del tema expuesto.

Capítulo I

Las habilidades blandas en las organizaciones dentro de un modelo de competencias

Para muchos autores el desarrollo humano, tiene un enfoque de libertad, por lo que para cada individuo descubrir y desarrollar todo su potencial, es vital para el progreso personal y de la sociedad. El tener personas altamente competitivas dentro de las organizaciones, son fuente de inspiración e influencia para la comunidad empresarial, debido a la capacidad de adaptación a escenarios cambiantes, en estructura y modelos de negocios novedosos.

Definir las habilidades humanas y sobre todo para el sector organizacional, ha sido de gran relevancia para el avance humano, es por ello que podemos encontrar en la literatura empresarial numerosos autores que alcanzan definiciones sobre habilidades del ser humano, razón que se hace necesaria la selección y estudio de los criterios y teorías, para así lograr una aproximación que resalte a la definición más cercana a la realidad del tema de habilidades de manera universal.

El término de habilidad ha recibido variadas definiciones como las de McGehee y Thayer (1961) en que definen la habilidad como la capacidad para desempeñar las operaciones del puesto con facilidad y precisión; y que, además, Peiro (1999) la define también como “capacidad de realizar un desempeño competente del puesto de trabajo (Ser capaz de hacer algo)”.

Agut y Grau (2001), señalan que algunos autores en sus definiciones de competencias hacen referencia a los conocimientos y habilidades que se requieren para desempeñar una tarea, el puesto o el rol de forma efectiva, como (Quinn y otros,1990).

Ahora, en las organizaciones las habilidades son definidas como “habilidades empresariales”, las cuales son las capacidades de los empresarios para combinar los distintos factores de producción en su negocio, asumiendo el riesgo del mismo. Dentro de estas habilidades se encuentra el potencial del trabajador, no precisamente al desempeño, sino como logra obtenerlo. Estas habilidades pueden definir el ambiente y clima laboral, ayudando a cumplir a cabalidad las obligaciones no sólo desde la operación mecanicista sino desde el propósito que sirve para el avance continuo de la organización.

En este orden de ideas, Martín (2019) menciona que el estilo de dirección se refiere básicamente al comportamiento que un directivo utiliza para planificar, motivar, organizar y estar al tanto del trabajo de las personas y del equipo, por lo que al momento de comprender las tareas y reconocer como el equipo se adapta, solo se necesita tener habilidades, que por lo general no son aprendidas en las universidades sino más bien desde la experiencia laboral.

Las competencias pueden definirse como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional (Schvartzman, 2004), Tal y como podemos ver en la definición de David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y que ha sido uno de los primeros autores que describió y acercó al concepto de competencias definiéndolo como “las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”.

En este orden de ideas, Alles (2005:29) hace referencia a las competencias como: “las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. A lo cual Alles explica que cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/ o mercados diferentes, esto lo definirá la organización de acuerdo a sus objetivos y necesidades.

Podemos ver, que las competencias refieren a la puesta en práctica de un conocimiento determinado (conceptual o técnico) en el sitio o lugar de trabajo, acompañándolas con las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento. Es por eso que, las calificaciones, evaluaciones o diplomas tradicionales no permiten predecir el grado de desempeño laboral, pero si los rasgos sobresalientes de los que hacen bien las cosas basándose en habilidades que pueden llamarse: la empatía, flexibilidad, colaboración o iniciativa, entre otras.

Teniendo claro las competencias y habilidades directivas, se hace importante reconocer que son las habilidades blandas o soft skills en las organizaciones.  Las competencias más demandadas en las organizaciones públicas o privadas, lucrativas o no, son las competencias blandas, entre ellas: la orientación al conocimiento, el liderazgo, la habilidad de comunicación, los valores éticos y la habilidad para trabajar en equipo.

Según América Retail (2019) en los resultados de la encuesta aplicada por la Universidad de Phoenix a 330 ejecutivos en el año 2015 indicó que los encuestados consideran las competencias blandas como un atributo muy importante para los postulantes a una oferta de trabajo. Los empleadores esperan que los trabajadores cuenten con un conjunto sólido de competencias blandas al igual que técnicas.

Para BBVA, 2018. Las competencias blandas son “competencias sociales” que facilitan a las personas la exitosa integración en un ambiente laboral”. Por su parte, “Se conoce como soft skills al conjunto de capacidades que permiten que un profesional se relacione mejor en el trabajo, las que van desde gestión de su tiempo de trabajo, hasta el liderazgo y el trabajo en equipo”. De acuerdo a esos conceptos y definiciones se hace necesario que las organizaciones comprendan cuales son y serán los perfiles profesionales que entran en el mercado laboral

Los departamentos de reclutamiento y selección gestionen las herramientas para seleccionar equipos de trabajo no solo con características técnicas sino un personal con habilidades blandas y un talento basado en valores. El origen de las soft skills se remonta a 1972, cuando el ejército de los Estados Unidos había detectado que las mejores tropas no eran las que mejor sabían utilizar las maquinas o los dispositivos, sino aquellos grupos que con sus habilidades transversales estaban más desarrolladas, como la comunicación, trabajo en equipo, resolución del conflicto, el liderazgo y la responsabilidad. A estas habilidades las diferenciaban de las habilidades técnicas o hard skills, las cuales se relacionaban con la utilización correcta de las maquinarias y equipos materiales de todo tipo.

Los manuales que presentaba el ejército y que definían “Soft Skills” mencionaba “Importante conocimiento relacionado con el trabajo que implica escasa o nula interacción con una maquina o equipo, pero requiere una interacción muy alta con otras personas, en un entorno incierto con los recursos disponibles”. Esto hacia que el mismo ejercito considerara las soft skills de gran valor y que diferenciaban a este ejecito de cualquier otro.

El ejército americano pudo desglosar una lista de atributos, que cualquier grupo pudiera desempeñar:

  1. Ser técnicamente competente.
  2. Ser capaz de analizar problemas complejos.
  3. Pensar en un amplio rango e imaginativamente.
  4. Ser experto en las relaciones interpersonales.
  5. Ser capaz de comunicar con claridad en habla y escritura.
  6. Ser persuasivo.
  7. Conocer los principales problemas sociales y militares.
  8. Estar en calma en presencia de oficiales y funcionarios de alto rango.
  9. Estar familiarizado con problemas y procedimientos en varios niveles de mando.

Las organizaciones de hoy en día están en la búsqueda de respuestas de carácter situacional de la gestión humana. Investigadores como Ulrich (1997) cuatro roles para resolver desafíos:

1.- Administrador eficiente (operativo de proceso).

2.- Socio del negocio (estratégico de procesos).

3.- Líder de cambio (estratégico de personas).

4.- Representante de los empleados (operativo de personas)

Ver el rol adaptativo de la gestión humana estará en la definición de la actuación del líder defensor de los empleados, logrando diferenciar el talento interno alrededor de los cargos clave para el negocio y de quienes son sus colaboradores claves, de manera de poder desarrollar estrategias orientadas a la identificación de cada persona que ejercen los cargos para desarrollarlos y evaluarlos, tanto en su desempeño actual como el del potencial para el futuro, estableciendo políticas de retención y colocación de empleados en los sitios donde se pueda agregar el mejor valor.

Para Madrigal (2009) “Cuando nos referimos a las habilidades en plural, encontramos que se vinculen a una tarea, implican un entorno, se demuestran en la realización de las tareas con regularidad y eficacia, y, sobre todo, se aprenden. Razón por la que pueden existir diferentes clasificaciones de habilidades como:

  • Habilidades interpersonales.
  • Habilidades sociales.
  • Habilidades de liderazgo.

Las otras habilidades que se pueden presentar son complementarias, lo que el directivo llevará para su desempeño.

Tabla N°1: Clasificación de habilidades

HabilidadAlcance
InterpersonalesHabilidad para trabajar en grupo y equipo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación, para la resolución de las necesidades de otros, así como para el logro de objetivos comunes en la organización. MotivaciónInteligencia emocional.Dirección y supervisiónDelegación y facultamientoManejo de estrés y calidad de vida.Actitud ante al cambio.Presentación del directivo.Administración estratégica.Maquiavelismo y liderazgo.Administración del tiempo.Habilidades del pensamiento.Negociación.
SocialesHabilidades que su acción es de uno con los demás y los demás con uno. Es el intercambio y la convivencia humana. Escuchar.Iniciar conversaciones.Formular preguntas.Hacer cumplidos.Dar las gracias.Dinamiza al grupo
LiderazgoHabilidades para guiar, impulsar, motivar, acompañar a otros o a un equipo hacia un bien común. Empatía.Organizar tareas.Dirigir acciones.Convencer a los demás.Negociar.Defender los propios derechos y del equipo.Dar instrucciones.Hacer preguntas de presión al grupo

Fuente: elaboración propia.

Para Gontero y Albornoz (2019) existen varias opciones para clasificar las habilidades, entre ella la clasificación multidimensional que diferencia entre habilidades cognitivas, socioemocionales (comportamientos, actitudes y valores que una persona necesita para relacionarse socialmente de manera efectiva) y técnicas. Según esta clasificación las habilidades pueden ser desarrolladas en el tiempo según las características neurobiológicas y psicológicas de las personas.

Tabla N°2: Habilidades multidimensionales.

Habilidad multidimensionalAlcance
CognitivasSe adquieren en la niñez en su mayoría y pueden ser reforzadas en la vida adulta. (Lectoescritura, aritmética, pensamiento crítico y resolución de problemas)
SocioemocionalesEmpatía, relaciones interpersonales, intrapersonales, gestión emocional
TécnicasDesarrolladas en el campo de estudio, en la experiencia laboral, educación especifica

Fuente: elaboración propia.

Las soft skills o habilidades blandas, contemplan comportamientos que le permiten a los colaboradores empresariales y directivos de las organizaciones desenvolverse con un alto desempeño. Lo importante es reconocer que las habilidades se desarrollan y evolucionan en el tiempo y son moldeables debido a que se basan en las experiencias personales y profesionales, el autoaprendizaje y el desenvolvimiento con el entorno.

El modelo de competencias en las organizaciones es el que permitirá la evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes especificas en el puesto de trabajo, favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias y habilidades que conlleva al crecimiento personal y profesional de los empleados en el contexto organizacional (Schvartzman, V 2004).

El modelo de competencias permite de manera clara y especifica lo siguiente:

  1. Unificar los procesos de gestión de los empleados en criterios compartidos y coherentes.
  2. Vincular la capacidad personal y de los equipos de trabajo para agregar valor, en los procesos de trabajo.
  3. Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio.
  4. Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.

Siguiendo a Schvartzman (2004) “Un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa”. Por lo que cada elemento otorgado debe contener un enfoque positivo para la organización.

Para Vallejo (2015) “El desarrollo de la gestión por competencias es una de las herramientas principales en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencias hace la diferencia frente a un curso de capacitación, con una estructura que encierra capacitación, entrenamiento y experiencia, que se necesita para definir los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades del trabajador”.  Por lo que continúa diciendo “La gestión del talento humano busca formalizar una alianza estratégica empresa-trabajadores al generar talentos con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad; el beneficio es ganar –ganar.

Para que el modelo de gestión por competencia alcance niveles de operatividad, se deben definir los perfiles del puesto de trabajo, responsabilidades y procesos, no solo para la administración de conocimientos sino para que se incrementen a través de las nuevas prácticas, tecnologías y socialización de conocimiento. Estas medidas deben formar parte para los trabajadores activos de la empresa, como para los que se incorporan.

La evaluación por competencias en los sistemas regulares de evaluación del desempeño, o bien como resultado de una evaluación puntual de competencias para detectar necesidades de desarrollo de la empresa, o como consecuencia de la administración de evaluaciones de 360 grados, es posible (Alles, 2005):

  • Identificar personas con alto potencial de desarrollo.
  • Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea factible.
  • Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en función de las competencias requeridas por estos.
  • Confeccionar planes de sucesión de posiciones clave.
  • Planear las carreras de estos individuos.

De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que la Gestión por competencias tiene un rol protagónico en el desarrollo de los recursos humanos materializado en planes de carrera y planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de los individuos que los ocupan o los ocuparán en el futuro.

Cada organización define sus competencias en función de su propia realidad ya sea laboral, social, económica, de sector, país, momento, núcleo de negocio, por lo que es necesario disponer de metodologías que propicien la participación de la comunidad laboral para la identificación de las competencias existentes entre ellos (USMP, 2018).

Las habilidades blandas son en su mayoría intangibles, pero que aseguran y mejoran las relaciones laborales, impactando de manera significativa la ejecución efectiva de la gestión laboral. Por lo que se pueden mencionar algunas que alcanzan mediciones de forma cualitativa en la gestión del desempeño como: el liderazgo, el trabajo en equipo, la influencia, la habilidad para resolver conflictos y la negociación. Las organizaciones una vez planteado las necesidades de obtener habilidades blandas dentro de la empresa pueden incorporarlas al modelo que los lleve a supervisar y desarrollar en los empleados las competencias y habilidades requeridas, optando a entrenamientos formales que permitan el alcance de las mismas y así hacer que se apliquen luego en el diario de la organización.

Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa, como el ejemplo que presenta Alles (2008) como el liderazgo que puede ser requerido para jóvenes profesionales, como para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grados entre los diferentes puestos. Ahora y quedando claro con Alles (2008) “La definición de competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción con los números uno de la empresa para definir la competencia”.

Capítulo II

Las habilidades blandas en el proceso de reclutamiento y selección de personal en las organizaciones.

Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) de hoy en día deben estar preparados para aportar al cumplimiento de los desafíos y objetivos estratégicos de las organizaciones, por lo que asumir el reto de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección de personal es una parte fundamental de la vida y crecimiento de las empresas.

Según Louart (1994) la selección de personal se define como “Aquel proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un cargo, cuando se ha estimado útil crear, mantener o transformar ese cargo” Por lo que identificar profesionales comprometidos y dispuestos a brindar sus competencias que la organización necesita, implica tener metodologías eficientes que logren el objetivo de seleccionar al mejor candidato.

Como se puede notar, no se trata de la búsqueda de perfiles requeridos, sino también la captación de personas que puedan y se permitan seguir un plan de carrera que vaya de la mano con el crecimiento de la organización, y que posean la mejor disposición de pertenecer al ambiente laboral, propiciando beneficios de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, en fin, la mejor armonía a la empresa.

El proceso de reclutamiento y selección inicia al detectarse la necesidad de cubrir u ocupar un puesto de trabajo dentro de la empresa. Por lo que es necesario desde ese inicio el análisis completo del puesto de trabajo, definiendo su perfil, para así determinar las competencias y demás características que deben reunir los candidatos a reclutar y seleccionar.

De igual forma, los aspectos básicos que se consideran en el proceso como: área a laborar, compensación y beneficios, funciones y conocimientos técnicos del puesto, recursos y herramientas a manejar, formación académica y experiencia. Se incorporan habilidades específicas como las soft skills que van a facilitar la integración en un ambiente laboral.

Para ello, Arteaga (2016) explica que “es indispensable una buena planificación de recursos humanos para proveer herramientas que permitan satisfacer los requerimientos del personal que pueda tener la empresa en un futuro cercano, enfatizando sobremanera en el análisis de puestos”. Sin embargo, se debe hacer énfasis en las habilidades que no pertenecen al nivel técnico ni de estudio, sino de aquellas habilidades y competencias que van a dar el aporte necesario para el mejor funcionamiento de la empresa, en conjunto con los valores definidos y distinciones especiales de la cultura organizacional.

Según Villegas (2018) “Las personas son socios estratégicos y en el día a día promueven la cultura, es decir, los valores, misión y visión. Bajo esa premisa deben cumplir sus objetivos, generar sentido de pertenencia y conducir a la excelencia y al éxito”. Por lo que mientras exista una identidad y razón de ser de la empresa claramente definida, la organización va avanzar y esto solo lo hacen las personas que allí conviven.

Las habilidades blandas se enfocan en el carácter de las personas detrás de su rol de cargo y de sus habilidades duras o técnicas, es por eso que los profesionales que se encargan del reclutamiento y selección de personal deben procurar contar con las siguientes habilidades:

  1. Liderazgo empresarial: Capacidad para la convocatoria, dirigir, motivar y promover acciones en las personas a su cargo o al equipo de trabajo incluyendo pares.
  2. Humildad: Una habilidad para el reconocimiento de los propios errores y limitaciones, así como para identificar y valorar las acciones y logros de otros, sobre todo de los aspirantes o concursantes a cargos dentro de la organización.
  3. Trabajo colaborativo: Dispuestas al trabajo en equipo para la consecución de objetivos comunes. Apoya y brinda su conocimiento técnico y experiencia. Por lo que reconoce claramente la persona líder y que puede trabajar en equipo trayendo alegría y compromiso
  4. Adaptabilidad: Adaptación al sistema de creencias y valores de la organización, así como hábitos y necesidades, sobre todo de los clientes internos que informan la necesidad de personas en la empresa.
  5. Escucha y atención: Mantener una escucha completa de lo que las persona a entrevistar dicen y hacen.

López (2010) menciona en función de la unidad de recursos humanos “Debe trabajar en forma integrada con las otras áreas y aportar ideas y soluciones que luego incidirán en los subsistemas de recursos humanos y de manera directa con el personal, por esto es importante vincular las prácticas de área de recursos humanos con la estrategia empresarial”. Por lo que, continúa diciendo López (2010) “Una correcta política de recursos humanos incluye necesariamente el planeamiento en todos sus aspectos. La incorporación o desvinculación de personas, el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos conocimientos, deben ser aspectos a considerar en el plan”.

Las evaluaciones para el proceso de reclutamiento y selección de personal que implica una valoración del candidato, tomando en cuenta habilidades blandas como: presentación, expresión, contacto, competencias de personalidad en comparación con el perfil requerido son (López, 2010):

Pruebas psicológicas: Instrumento informativo para considerar la candidatura final y permite que las personas demuestren distintas facetas. No debe usarse como elemento excluyente del proceso, salvo que se detecten ciertos estados psicológicos, que puedan perjudicar el desempeño del puesto, o demuestren ciertos estados patológicos.  Entre los test psicológicos que se pueden aplicar en el proceso de selección de personal tenemos:

  • Inventario de BarOn: Cuestionario que contiene una serie de frases cortas que pretenden descubrir a la persona en determinadas ocasiones.
  • Test de diseño de Wartegg: Prueba que puede constar de ocho cuadros blancos dentro de los cuales hay pequeños dibujos, se puede dibujar en los cuadros lo que desee. Este test permite conocer la posición del individuo frente aspectos como: personalidad, manejo de relaciones, dinamismo, energía vital para el logro de los objetivos, análisis, síntesis, etc.
  • Test de personalidad DISC: Consta de 24 grupos de cuatro palabras, en el que se escoge la que más el participante se identifique y con la que menos se describa. Puede medir dominancia, resolución de problemas y conflictos, desafíos, como responder a reglas y normas, etc

El Assessment Center: Técnica que se usa para evaluar recursos y potenciales para la gestión, La aplicación de esta herramienta se basa en la búsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo. Lo más importante de un assessment center (centro de evaluación) es por supuesto, evaluar y valorar en todo momento los ejercicios que se llevan a cabo para así poder seleccionar al candidato ideal.

Existen una infinidad de pruebas tanto de conocimiento y habilidades a aplicar como:

  • Exámenes escritos.
  • Pruebas de competencia personal.
  • Pruebas de logro.
  • Simulación en el trabajo.
  • Juegos de empresas y debates en grupo.

Corral (2007) menciona “La responsabilidad de mejorar en los procedimientos de selección recae parcialmente en el departamento de Recursos Humanos. Pero en gran parte es responsabilidad del gerente que contrata. En las nuevas organizaciones, la labor de Recursos Humanos suele ser una tarea compartida, por su carácter estratégico. De este modo, las decisiones de selección suelen ser competencias del manager de línea, reservando la tarea de facilitar estas decisiones a los profesionales de recursos Humanos, ya sea ayudando en la obtención y criba de los candidatos, proponiendo métodos sistemáticos para evaluar a los candidatos o mejorando las decisiones de contratación y los procesos de introducción y acogida”.

Por su parte Chiavenato (2009), afirma que la gestión del talento humano refiere al conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir cargos gerenciales relacionados con personas o recursos; poniendo en práctica procesos de reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño

Dicho esto, es necesario mencionar que se deben elegir a los mejores profesionales que cuenten con las habilidades, el interés y la motivación requerida y para eso el trabajo de reclutamiento y selección deben estar involucradas los profesionales de Recursos Humanos y la dirección o gerencia que requiere el personal. Por su parte Alles (2006), menciona que “Un proceso de selección deberá poner en práctica métodos para evaluar: 1) Conocimientos 2) Competencias        3) Motivación”. Sin embargo, para estos últimos años, se habla de las habilidades adaptativas, en la que los profesionales de Recursos Humanos incorporan en sus procesos de personal

La selección del personal se puede ver como un proceso en el cual pueden intervenir dos variables que se someten a comparación como son las exigencias del cargo y las características personales de los candidatos, la cual se obtiene mediante la aplicación de técnicas propias de selección de personal las cuales arrojaran información blanda de cada participante en el proceso de selección. (Cancinos, A 2015).

En la figura N°1, se presenta una figura con las diferencias entre un proceso de reclutamiento basado en puestos y en comportamientos, teniendo claro que el reclutamiento es un proceso través del cual la organización hace conocer al mercado de recursos humanos las oportunidades que ofrece a las personas que cuentan con las características que están pidiendo (Chiavenato, 2009).

Figura N°1: Diferencia entre el modelo de reclutamiento en base a puestos y competencias.

Fuente: Chiavenato (2009).

Como se aprecia en la figura de Chiavenato (2009) el enfoque basado en competencias está centrado en lo que la organización desea que sus trabajadores deben poseer para así lograr la competitividad que la empresa busca obtener.

El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes aproximaciones y vertientes (Alles, 2005. Pág. 131):

  • Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tipo muy práctico, de los que usualmente se denominan “talleres”.
  • El entrenamiento derivado del propio desempeño en un puesto: los resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como retroalimentación para el desarrollo de las competencias.
  • El autodesarrollo, que será, en definitiva, la base para el desarrollo de competencias

Al igual que el proceso de reclutamiento, la selección también tiene diferencias basadas en dos enfoques: puestos y competencias teniendo en cuenta que la selección es el proceso que elige el candidato idóneo para el cargo o puesto, con las competencias que son requeridas para aumentar la eficacia y el mejor desempeño organizacional.

La gestión del talento humano, se apoya en procesos fundamentales para el desarrollo de sus operaciones, los mismos se pueden asumir como esenciales de manera de analizarlos desde una perspectiva tradicional (Chiavenato, 2009).

Para Vallejo (2015) “El tener la persona idónea requiere de un proceso de reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo competitivos. Por ello se considera el talento humano como el capital más importante para las organizaciones; por tanto, debe existir una correcta administración del mismo”

Figura N°2: Diferencia entre el modelo de selección por puestos y competencias.  

Fuente: Chiavenato (2009).

Es importante destacar que las empresas ya buscan a las personas que cuentan con ciertas habilidades, debido a que saben que pueden hacer entrenamiento de las habilidades duras teniendo en cuenta que con las blandas pueden tomar más tiempo (Buhler, 2001).

Las organizaciones de éxito se basan en la calidad de las personas que trabajan en ella, debido a que son las que generan productividad, calidad y competitividad.  Por lo que la competitividad dependerá de las competencias de las personas, que es el capital humano de la organización (Vallejo, 2015). Debido a esto las características de las personas a reclutar y seleccionar deben estar definidas en el modelo de gestión por competencias.

Tabla N°3 La identificación de las características personales del candidato

Ejecución de la tarea mismaInteligencia generalAtención concentrada en los detalles.Aptitud numérica.Aptitud verbal.Aptitud espacial.Razonamiento inductivo y deductivo.
Interdependencia con otras tareasAtención dispersa y ampliaVisión en conjunto.Facilidad para coordinar.Iniciativa propia.
Interdependencia con otras personasRelaciones humanasHabilidad interpersonal.Colaboración y cooperación.Cociente emocional.Liderazgo de personas.Facilidad para la comunicación
Interdependencia con la unidad o la organizaciónConocimiento.Habilidad.Juicio.Actitud.Competencias individuales.

Fuente: Vallejo (2015).

Tabla N°4 Talento de las personas dotadas de competencias.

ConocimientosHabilidadesJuicioActitud
SaberSaber hacerSaber analizarSaber hacer que ocurra
Know how   Aprender a aprender. Aprender continuamente.   Ampliar el conocimiento.   Transmitir conocimiento.   Compartir conocimiento.Aplicar el conocimiento.   Visión global. Y sistémica.   Trabajo en equipo.   Liderazgo.   Motivación.   ComunicaciónEvaluar la situación.   Obtener datos e información.   Tener espíritu crítico.   Juzgar los hechos. Ponderar con equilibrio.   Definir prioridadesActitud emprendedora.   Innovación.   Agente de cambio.   Asumir riesgos.   Enfoque en los resultados.   Autorrealización.    

Fuente: Vallejo (2015).

El identificar las características personales de los candidatos a ingresar en las organizaciones formara parte importante de la conformación de equipos de trabajo eficientes, razón que la gestión del capital humano va a elevar las habilidades y competencias de cada persona que trabaja en la organización, permitiendo la comunicación asertiva y positiva y de esa manera poder ofrecer el desarrollo que enriquece la personalidad y motivación humana, constituyendo el capital importante de toda la empresa, el cual es su gente.

Por lo tanto, debe quedar claro que el incremento en la capacidad de obtener estándares altos en productividad, servicio y gestión es alcanzado por las capacidades y habilidades de los trabajadores, las cuales vienen de un entrenamiento, la educación y formación y la experiencia, por lo que la inversión en los procesos en donde se involucre las competencias humanas deben ser parte del compromiso estratégico de las organizaciones para así llegar al logro de sus objetivos.

Reflexiones

La empresa debe poseer un modelo de gestión para el proceso de selección de personal en el que se distingan líneas de evaluación de personalidad, estilo de trabajo, conocimientos y las habilidades que la organización decide para cada puesto de trabajo, el cual va en función de los valores, misión, visión empresarial.

En el proceso de reclutamiento y selección de personal de hoy en día requiere que los profesionales apliquen diferentes habilidades blandas que permitan optimizar los procesos organizacionales que genera crecimiento en el resultado de las labores establecidas en el puesto de trabajo.

Las habilidades blandas son importantes para enfrentar cualquier cambio, resolución de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo dentro del entorno laboral.

Para un eficiente proceso de reclutamiento y selección de personal es necesario el análisis completo del puesto de trabajo, definiendo su perfil, para así determinar los elementos o características que deben reunir los candidatos a reclutar y seleccionar y de esa forma reconocer las habilidades blandas requeridas por la organización.

Cada organización debe definir sus propias competencias en función de sus objetivos estratégicos, de su realidad laboral, social, contexto económico y en función de estas variables incorporarlas como elementos clave para el proceso de reclutamiento y selección de personal.  

Un modelo de competencias dentro de las organizaciones siempre permitirá la evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes específicas de las personas en sus puestos de trabajo, lo cual favorece el desarrollo y crecimiento personal y profesional de los empleados.

Las organizaciones deben comprender que la labor del departamento o gerencia de Recursos Humanos debe ser una tarea compartida, por su carácter estratégico.

El reclutamiento y selección de personal se visualiza como un proceso de intervención de las variables: las exigencias del cargo y las características personales de los candidatos.

La gerencia de Recursos Humanos se enfoca en el trabajo integrado con las otras áreas de la organización de manera que los aportes e ideas puedan incidir de manera positiva en los subsistemas de recursos humanos y de manera directa con el personal.

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